1、CIO对未来哪些IT技术感兴趣?
首先是无线技术。全球经济一体化和现代商业形态的变化,企业的组织也将会变得越来越无边界化。资源大集中,而业务又大分散,将是现在无区域化企业的特点。这就会出现这样的现象,企业的后台整合系统需要越来越强,而总部的物理形态将会越来越分散,人员也会分散在全球各地,而业务和决策需要随时随地发生。一个企业移动商务的能力也将是未来企业的持续竞争能力,而作为无线技术正适合这一特点。目前我正在全面搭建移动商务的架构,因此,我对无线技术将会一直关注,为我所用。
其次是商业智能技术。海量的信息必须充分挖掘其价值,才能有生命力。商业智能是业务层面和技术层面完美的结合。这就需要一套完整的从商业分析模式到数据抽取、数据仓库、数据多维分析及数据挖掘的技术。因此,我将会持续关注商业智能方面的技术,持续几年努力,去建设一套完善的商业智能数据仓库分析模型。
再次是IT运行平台管理技术和安全技术。随着企业规模的快速扩大,信息系统的规模也将日益膨胀,管理难度与复杂性越来越高。因此如何有效的、低成本的、稳健的管理IT运行平台将是我要关注的问题。有关这方面的技术如:自主运算、网格计算、性能优化、开放标准等等,还有电子商务安全技术等也是我必须不断完善和提高的技术。
然后是生物技术(纳米技术)。生物技术将会是未来的又一次革命,也将会对IT技术产生深刻的影响,因此也是我要关注的方向。
2、CIO在IT建设中如何考虑成本?
在IT建设中必须要有很强的成本意识。一个不考虑成本的IT项目是很难产生实际效益的。但在IT建设中的成本控制,我认为,并不是通过去削减开支而达到控制成本,而是通过创造应用价值而达到控制成本。企业信息化,关键是要把应用价值最大化,而不是把成本控制最低化,要以最低的投入产出最大的价值。因此,并不在于控制成本的绝对值有多少,而在于投入产出率有多少。创造最大的价值是降低成本最有效的途径。
当然,在IT建设中也要采用一系列的降低成本方法。如系统规划法:良好的信息系统规划会提高投资质量,降低投资的损失率,从而控制成本。如分步实施法:根据企业的需要,在长远的系统规划下,分阶段实施,先投入一份,产生效果后再投入一份,这将会降低总体投入成本,因为,有一部分投入是从收益中产生的。另外如整合产品或服务方资源、良好的项目管理、引入竞争机制等等。
3、如何衡量CIO的合格与成败?
关于如何衡量一个CIO的价值,这一直是一个难题。因为CIO所领导下的信息化的价值并不是象销售一样可以直接量化。它的价值是通过生产、物流、销售、市场、财务等环节去体现的,并不是直接体现的。但信息技术作为一种能改变人类进程和社会进步的生产力来说,也是经过全球多年的实践而发展起来的。而作为推进企业信息化建设的灵魂人物CIO来讲,到底起多大的作用可以从以下几个方面去评估:
首先是从CIO的生存环境去衡量。我认为,一个成功的CIO,必须要具备三个生存条件:一是必须要进入企业最高决策层;二是必须要参与或影响企业的战略规划;三是必须要全面负责企业的信息化战略规划和投资决策及组织实施。
其次是从CIO具备的素质去衡量。我认为,一个成功的CIO,必须要具备五个方面的能力:一是坚定的意志力;二是良好的沟通能力和组织变革能力;三是战略规划能力;四是行业业务理解能力;五是技术理解和把握能力。
其三是从CIO所领导的信息系统的商业价值去衡量。可以从三个方面去看:从操作层面,是否有高效的业务运作能力(可以采用财务指标去分析);从管理层面,是否有资源的整合管理能力(可以采用KPI绩效指标及平衡计分卡去分析);从战略层面,是否能提供给企业持续的核心竞争力,是否能创新商业模式等(可以从企业战略研究和市场研究方面去分析)。目前国内也出台了一些信息化水平测评指标,还有国外的一些分析方法,都可以去加强评估衡量。
4、明年美特斯邦威的IT投入有多少?相对今年增长还是减少?增减比例多少?
明年美特斯邦威的IT投入规划在4000万元人民币左右,比今年增长了33%。我们每年销售收入的增长比率都在40%以上,信息化投资的增长率也基本上会与之达到同步。
5、作为CIO,您面临最大的挑战是什么?
我面临最大的挑战是如何在这个瞬息万变而不确定的年代,能准确地把握未来。作为CIO,心中必须要非常清晰企业未来的发展,要求我们必须要有战略远见和洞察力,同时要有技术的远见和把握能力。在企业未来各阶段目标的指引下,制定出企业信息化的实现战略,从而去同企业的各相关利益主体良好的沟通,达成推进组织变革的进程而实现企业的目标,完成企业共同的愿景和使命。
6、企业是否有中长期的IT战略?
我们有短中长期的IT规划。
短期计划的周期为1年:我们会在前1年的10月份根据企业生产经营及发展要求情况制定IT计划草案,11月份由IT部门内部上下讨论确定,12月份整合到公司第二年的年度经营计划中。在当年的1月份会开年度总结会,总结上一年的工作进展,启动和落实当年的工作计划。
中期规划的周期为2~3年:内容包括企业经营目标、实现目标之管理策略、改进流程方案、应用软件的功能实现、硬件设备的选型、通信网络的实施、服务外包的项目、组织及人员的规划。
长期规划的周期为4~8年:内容包括企业目标规划体系,企业战略规划体系、运营策略体系,信息化战略规划体系,信息技术规划体系,人力资源规划体系。
总体上短期计划重在解决操作层面的问题,重点是提高运作效率。中期计划重在解决管理层面的问题,重点是整合企业内外优势资源,提高运作效益。长期计划重在解决战略层面的问题,重点是重塑造业模式、产业重组、推进企业变革。 |