手机业务大获丰收,将夏新拉进了一条公司发展的快车道。但是,这也无形之中让夏新感觉到了发展的压力,谁都知道减速的痛苦。于是,夏新在深耕其手机业务的同时,还要另辟发展的新路。
李晓忠认为,通过过去几十年的努力,中国企业已经取得了长足的进步,现在已经进入了比拼战略管理的阶段。在企业比拼稳定成长的马拉松赛跑中,战略起的作用最大。我们不仅要把今天的产品做好,还要把明天的、后天的产品规划好。
2003年是夏新非常荣耀的一年。年初的时候被评为沪市最佳上市公司之一,最近又在某一竞争力排名当中位居前列。而在1998、1999年,夏新也曾经是业绩最佳的上市公司。但是在这中间,夏新有过一顶不光彩的“ST”的帽子。
亲手为夏新“脱帽”的夏新电子总裁李晓忠,体会最深:产业转型做手机救了夏新。当时的转型之痛深刻地教育了夏新。于是,虽然到现在夏新的手机主业利润贡献仍旧相当的好,夏新的业绩也非常不错,但是,夏新却不敢减缓自己的转型步子,夏新还要往深度里钻。
夏新爱上转型
一个产业的起伏,往往会引起其相关企业随之起伏。夏新也就是在产业的起伏过程中不断完成自己的企业转型道路,并在这一过程中表现出了强大的适应能力。
80年代夏新成立之初,把录像机做到了一定的规模。录像机之后转型做VCD,之后又转型做DVD,2000年开始横向转型做手机。而这几次转型都是在所属产业的迅速颓败的号角的催促、紧逼下为求生存而不得不做的。
转型做手机的时候,夏新的影碟机、家庭影院等产品虽然都位列全国三甲,但却均是利润低微,并且企业业绩不佳,还一度戴上了ST的帽子。企业的生存境遇非常的糟糕。
“夏新的产业转型我觉得是一个置之死地而后生的过程。”李晓忠回忆起来,感慨很多。“我2000年5月份刚接手担当总经理的时候,可能有一两年是比较痛苦的时候,有很多人建议我搞一个资产重组吧,但我没有接受建议,所以我认为产业转型应该是最有效。只要最后是以销售收入和利润来衡量成功与否的,产业转型就是一个永恒的主旋律,所有企业永远都要面临着产业转型、产业增值的问题。所以当时我觉得企业ST了,还得是靠自己。”
关键时刻还是自己人更靠得住,李晓忠说:“在这个转型的过程当中,夏新董事会做了很重要的决策,董事长挺富有战略眼光。而在决策执行过程中,夏新的员工也表现出了团结一致的观念。当时有一些事业部就是维持做规模,尽量把资金抽给手机事业部。而手机事业部则有效地利用好这么一点点资金,努力做好每个细致的决策,避免出现大的损失,最后迅速地成长起来。我觉得夏新在这样的转型的过程当中确实体验很丰富,艰难困苦,好在是结果不错。”
虽然结果证明当时的转型是对的,但是现在回想起来经历了转型的夏新员工依旧心有余悸。这样一个痛苦的转型经历,让很多人都看明白了产业的起伏的必然性。在这一个前提下,企业要想生存、发展,转型也是必然而又自然的。“所以我们今年一方面要把企业做得更好,另一方面要多花一点精力为明后年的发展打基础,未雨绸缪才是应付风险的最佳办法。”
2003年,夏新在手机整体利润还相当不错,市场状况良好的情况下,宣布要深度战略转型。但是这一次,夏新已经完全不似转型做手机的时候那么被动,主动权牢牢地掌握在自己的手中。因为,手机市场的利润回报给夏新准备了充分的资金支撑,而且这个市场的成熟程度也让夏新在此后的一段时间内继续享受手机的利润。
继续收获手机
夏新手机上的成功一度被人认为是一个神话。但是夏新的人不赞同别人将夏新在手机上的成功描绘成神话。“神话”一词潜在的意思是不可理解、并带有强烈的轻易的味道,而将这一成功背后的企业战略运做行为淡化。夏新的相关负责人屡次强调,夏新在手机上的成功来之不易,中间也是多历坎坷挫折,刚开始的时候并不成功。
夏新电子总裁李晓忠对过去的历史讲的不多,但是感触颇多:“当时在刚刚做手机的时候,我们拿已有的DVD基础来做手机,确实感觉困难很大。最大的困难是财务方面的压力,特别是现金流的压力。最后,我们成功实现了手机高端产品的突围,这应该说一是取决于夏新已经打下的扎实基础,二是取决于机遇。所以,根据企业的具体情况来把握时机,抓住机遇是很重要的。”
而夏新的有关负责人回忆起初做手机的情况也认为,夏新最初的几款手机产品和市场都不是很让人满意。
但是,初始的不顺在随后夏新手机的巨大成功的映衬下迅速被掩盖。2002年,凭借手机业务的成功,夏新以60693.85万元的净利润、68.25%的净资产收益率一举扭亏,摘掉了ST的帽子。即使是到今年的第三季度,其手机毛利率依然高达37.76%。在国内手机企业中排名第一。
夏新在6月推出自己的笔记本宣布进军IT领域的时候,国内手机市场关于国产手机的种种正面的、负面的舆论甚嚣尘上。或者极度乐观、或者直言崩盘,曾有人怀疑到夏新手机的市场表现,并推测夏新会抛弃让自己转危为安的最大功臣——手机。
夏新却在不久之后宣布,在多元化战略布局的同时,还要锁定手机主业,并且将要将手机业务“做深做透”。
夏新明显加大了自己在手机方面的研发投入,将自己的研发团队扩军到三、四百人。夏新的小灵通同其手机一样在市场上具有强大的杀伤力,不知不觉中已经卖出了80万部,现在已经冲进小灵通市场的前三甲。夏新的小灵通同样瞄准该市场的中高端。明年年初,夏新将推出自己的智能手机。在3G研发方面,夏新拿到政府的3G手机研发投资。
“未来10年内手机的市场都会很好,也一定是有人赚钱,有人亏本,关键是看你自己能不能经营的好。”李晓忠对手机市场看得很清楚。
夏新凭什么玩笔记本
2003年6月,夏新出人意料地宣布要进军笔记本电脑市场,并同时推出了自己的第一款笔记本产品V6。当时很多人都对夏新此举报之以怀疑的态度,既怀疑夏新做笔记本的能力,同时也怀疑其决心。
在夏新之前的很多家电企业进军IT的并不算成功的经历也让人们相信这种判断。不知不觉当中,夏新IT事业部在上海悄然买房置地、夏新新一款笔记本电脑V7又迅速推出、夏新花大力气搭建起新的笔记本的销售渠道,以及最近夏新在IT领域的一系列举动都让人们逐渐明白,夏新在IT领域是要来真的了。
“笔记本不再是那么神秘了,其商务特色在减退,而其娱乐特色正在逐渐强化,日益向消费类电子产品靠拢。”李晓忠这样看笔记本市场的变化。
消费类品性加强意味整个笔记本消费的普及,真正的消费“笔记本”的时代也许很快就要到来了。夏新这样的消费类电子企业做笔记本的机会迅速显现,就像当初的手机一样。
夏新副总裁黄爱平从一个细节上看到了夏新做笔记本的机会:“我买过一台笔记本,过了一段时间笔记本的猫坏了。我让厂商的维修人员修,他说现在修不了,因为没有货,等有了货才能给修。这在家电行业简直是不可理解的事情。”
但是问题是,在客户服务上都已经做的非常到位的其他消费电子厂商应该同样也具有这样的机会和能力。只是不知道夏新能不能比其他的消费电子厂商在IT领域做出更大的名堂。
几年以来做手机的经验让夏新看到了自主研发的重要性,研发实力和制造实力是根本。所以夏新在笔记本市场要两条腿走路。一条通过OEM获得产品,然后夏新自己主要做品牌和销售渠道。另一条则是要自主研发产品。虽然目前国内企业自主研发笔记本的难度比较大,但是夏新认为中国的企业对中国消费者的需求会了解得更深入一些,如果仅仅是OEM来获得产品,就没有办法把消费者的需求迅速转化成市场认可的产品。
毕竟,目前国内的笔记本电脑的厂商对市场的影响力相对比较孱弱,还没有达到可以要求台湾的代工厂完全按照我们的需求来做产品,如果没有自主设计、制造笔记本电脑的能力,那么企业受到的局限性就比较大。这就是夏新为什么要走第二条路的原因。
“只要技术足够扎实,自主研发笔记本还是可以实现的。在笔记本电脑领域,中国企业不仅不能缺席,而且一定要掌握技术,只有掌握技术才能把产品做好。”李晓忠对夏新做笔记本信心十足。
而对这一“技术”的内涵,李晓忠也有自己独特的理解:“夏新研发笔记本电脑的深度和研发DVD、手机的深度是一样的。笔记本电脑我们主要做应用开发,除了芯片是购买的,其它包括外观设计、硬件软件、结构设计等都是自主研发。这样的研发深度对中国企业来讲已经非常不容易。即使夏新不做笔记本电脑自主研发,我相信中国别的企业也会做。因为没有自主研发,就没有持续的竞争力,没有办法快速满足消费者的需要。”
夏新一直强调“以弱博强”,就是要用好核心技术,同时在此基础上重点发展产品的外观设计、功能应用等这些与消费者关系最为密切的“次核心技术”,从而更好地满足用户的应用需求。这也是国产手机集体突围,夺取洋品牌占据半壁江山的胜利之道。这样的战术在笔记本市场、以及更为广阔的3C产业是否也能同样奏效?
卡位3C 夏新跳起来摸得着
“锁定主业,大胆布局”这一策略是夏新战略发展的基调。这一次,夏新非常大胆地将自己的战略目光放在了3C融合的大局上。
不久前,“厦新”换成“夏新”,“Amoisonic”换成了“Amoi”。去掉明显的音频标记“sonic”,“Amoi”这个品牌的包容性更强,在夏新的解释里,已经可以包容得下3C产业。
对于3C融合的大势,李晓忠则认为:“是一个美好的远景。前几年由于技术、时机都不成熟市场上的相关产品卖得都不太好。夏新在3C融合方面现在走的是第一步——先站位,然后再开始发展。我以为3C融合是几年以后的事,只要整合的好就会水到渠成。”
同国内另两家3C融合主唱TCL和联想相比,夏新的3C之路明显不同。TCL背靠有自身强大的家电、通信终端和一定的PC实力,联想则是国内PC制造销售的老大。而夏新的技术家底可以说是相对单薄,只有影碟机、手机,液晶电视和其他的IT数码产品还只是初步搭建起来一个雏形。夏新走3C融合道路的难度系数肯定不小。
关于企业战略发展,李晓忠曾经有过一番非常精彩的阐释:“企业的经营团队经常也应提出一个富有挑战性的目标,获得这样的挑战性的目标其实也挺难的,企业的竞争中要不断追求只有跳起来才能摸得着的目标。”这一次,3C战役的大布局,对于夏新来说也许刚刚是跳起来摸得着。好在现在的夏新已经从手机市场的摔打磨练中历练出了一身的硬功夫。
“投机”制胜 夏新三板斧平天下
李晓忠的话带有一些调侃的味道:“有一次也是跟记者交流的时候,我说是产业投资,但有位记者非要说我是产业投机,反正我也说不过他,干脆自己也承认是产业投机。”
但是很快话锋一转,李晓忠直言道:“不管是产业投机也好,产业投资也好,管理一个上市公司的企业家就是要对资本负责,要确保资本的保值、升值。要对股东有回报,要对社会有责任。在某一个产业将要不行的时候还要继续维持投资,那只能是毁灭财富。”
其实,证明夏新是做产业投资的理由有两个:一个是夏新有明确的投资的原则。对每个投资的产业都有明确、具有理性的思路,而不是盲目的选择。一个是夏新在其投资过程当中提高了企业的素质和能力。
李晓忠认为在选择转型方向时要明确两个原则,一是产业规模足够大;二是产业应处于快速增长的阶段。在夏新进入手机的时候,当时中国的手机市场正在以2位数的速度增长,根据过去做家电产品的经验,夏新认为国产手机市场占有率从10%到60%的冲刺阶段将是一个黄金时段,夏新将进军手机领域作为自己当时的企业转型方向。而现在,笔记本、数码产品市场正出在这样一个黄金阶段。
消费类电子企业的兴亡遭际让夏新深刻地体会到了这个市场竞争的激烈,也看到了消费类电子产品更替迅速的趋势。想要在这样一个市场上长久地生存发展,需要比别人具备更加深刻的领悟能力和眼光。
李晓忠曾这样谈到这类企业的使命:“我觉得中国的企业特别是消费类产品制造企业都共同面临一个课题,可能国外的企业也是这样,就是对增长的管理。企业能不能实现持续增长主要是来自多元化的,你必须进入新的领域,不断地创造出新的增长点。另一个是国际化的增长,就是把这个市场面再扩大,原来大家在国内卖机器,现在要把产品卖到国外去。所以继续深层转型,也是为了更好地实现“多元化”和“国际化”。”
对于自己散下的这几颗棋子,李晓忠有自己的算盘:“这些产品布局要是能成功一两个的话,夏新就可以说是成功。而且现在,我对每一项都很有信心。”
夏新的信心不是凭空而来的,可以说在手机上的转型成功,不仅仅是财务报表上扭亏为盈,而且让夏新看到了企业进一步深度转型的希望。并且,夏新的核心竞争力在这一转型过程当中也逐渐成型:品牌营销、技术研发、低成本运作系统。
通过手机市场的成功运作,让人们初步领教了夏新的品牌功略。事实证明,诉诸情感诉求的广告营销对于中国消费者具有强大的杀伤力。加大研发方面的投入,夏新把投入由年销售收入的3%追加到6%,在厦门、上海、南京三地建立研发中心,对3C融合框架内的技术和产品进行应用为导向的研究,具战略意义的研究机构——集成电路设计研发中心也正在建设当中。
多次转型的实践让夏新看到了成本控制的重要。据介绍,在夏新的贴片生产线上,手机、小灵通、以及将来笔记本的贴片工序以后都可以在此完成。这无疑是夏新的一大优势。
纵然如此,夏新的战略布局依然充满挑战。从音频扩张到视频,从通讯终端扩张到笔记本,对夏新来说,考验来自方方面面,虽然夏新现金流非常的强盛,但是在自身人力管理资源以及市场渠道资源还有重要的市场经验方面,夏新还有很长的路要走。
从另一个方面来看,IT市场的迅速变化,使得夏新同市场上原来的霸主们的差距变得似乎没有想象中那么大。因为这些厂商同样也要面对这个市场的变化。现在夏新要做的就是做好布局和打基础的准备。