分析深圳地产商的格局,万科股份董事长王石说:“如果没有香港大地产商的介入,万科可放心地说,深圳第三代地产商离咱们还远着哩。”
王石是个大忙人。
王石忙着他的万科,忙着他的新开工项目,忙着他的“孔雀开屏”,忙着亮相,忙着考察日本。
尽管王石很忙,但他对深圳地产商的分化这一主题饶有兴趣。因此,就在他即将起程前往日本的前一天,和记者进行了一番“神侃”。
(一)
谈到深圳的第一代地产商,王石用了“使命感”一词。深房、物业、特发、建设、长城、振业、城建、天健等是这一群体的代表。
第一代发展商是80年代初期到中期随着深圳特区的建设而派生出来的。虽然从某种意义上看,这些企业也是市场经济的产物,但有很多政府的痕迹,许多公司是政府出面组织的,他们肩负着建设特区的使命。第一代的企业家更多地带有一种神圣的使命感。
“政府低价给他们土地,要求他们开发什么就开发什么,因此,计划经济成份很浓。”王石这样给第一代地产商定性。
第一代虽处开发早期,但发展速度比较快,规模比较大,土地储备较多,再加上许多企业都是由建筑业转化过来的,因此第一代地产商对建筑都很懂行。
(二)
1987年,深圳率先成功拍卖土地,使得房地产更加市场化,至此,第一代房地产商已经基本发育成熟,深圳房地产市场的行业壁垒开始形成。1988年,万科、金田、 原野等一批企业通过高价投标土地获得房地产的经营执照,第二代地产商产生。
“万科在1988年中标的第一块地是位于蔡屋围的威登别墅,地价是当时平均地价的40倍,甚至高出当时房价许多。”谈起万科当初付出的高代价,王石的心痛并未流露出来。正因为行业壁垒造成进入成本很高,这就决定了第二代地产商必须更多地从市场角度来考虑。这个进入过程,市场已经很好地给他们上了一课,客观上确实如此。
高价竞投使得整个深圳地价上升,手中持有大量土地的第一代地产商受益非浅。
“高价拿地,想赢利就得高价售房,怎么定位?怎么宣传?怎么推销?逼得你考虑营销问题。”王石的双手在空中连挥了三下。
万科注重营销这正是第二代地产商的显著特点,也是第二代地产商的强项。但在总体规模、建筑质量保证、成本控制和资金实力等诸方面,第二代与已有七八年历史的第一代相比有着明显的差距。
(三)
进入90年代,深圳成为全国的投资热点地区,内地企业纷纷南下开发房地产,深圳地价急剧上升,竞争进入白热化。
侃到这儿,王石妙语连珠:“市场经济就是营销概念,就是过程概念。受价值规律的影响,一个高回报的行业肯定会吸引越来越多的人参与,这样一来利润就会下降。最终结果就是没有一个始终都是暴利的行业。”
深圳市场空间越来越小,本地地产商提出了跳出深圳求发展的思路。万科第一个扛着大旗走出深圳,那是1991年。此后两年,其他公司也纷纷挥师北上。“这一跳,对很多公司来说是致命的。”王石说这话时,表情异常凝重,“我王石头脑发热,深房、物业他们头脑发热,就连新加坡李光耀也头脑发热,怪不得谁。”
深圳地产商的内地投资失控,内地市场无法消化,地产商赚不到钱,甚至无力自拔。 “是不是1993年国家的宏观调控将他们套死?”记者问。
王石很肯定地回答:“宏观调控不调控都一样,只能说如果没有宏观调控,结果会更惨。”
(四)
1993年国家开始进行宏观调控,全国房地产市场走入低谷,第一代和第二代房地产商进入调整消化期,而正是在此时,一批新兴地产商异军突起,这就是第三代。
第三代地产商可以说是赶上了好时候。房地产业在低潮时行业壁垒并不严重,限制不是很严格,这些企业不象第二代发展商那样要支付一笔高昂的进入成本,取得经营资格。他们没有经过宏观调控之前的盲目发展,因此包袱较轻。更为重要的是,有了第一代和第二代发展商失败的教训和成功的经验,第三代地产商可以总结、学习和借鉴,少走弯路。因此,这些企业通常是开发第一个项目就能成功。
“他们善于学习,观念比我们更新。”王石为第三代地产商作了很好的概括。
(五)
目前,大部分老牌的房地产公司正在进行痛苦的调整。王石自认为万科已经从调整中走出来。
在规模和实力上,第二代与第一代显然还存在较大差距,而第三代离第二代也很远,但是如果不能很好地进行调整,肯定有第三代取代第二代,第二代取代第一代的故事发生。“市场经济就是这么残酷,”王石非常感慨,“不断地优胜劣汰,这正是市场经济的魅力所在。” 目前的深圳房地产市场尤其是住宅市场,一个稳定的需求期已经到来。1996年深圳住宅市场需求量(销售量)是2万套,王石预测,未来几年还将以每年20%的速度递增。“万科目前在深圳的开发水平是每年500套,市场占有率仅为2.5%,而我们计划最终达以10— 15%的占有率,差距还很大。”
未来地产商的两极分化在所难免,10家大地产商将瓜分65%以上的市场份额,而最多只有 30%左右的份额留给小公司。“在深圳要么成为大的,要么成为小的。万科的目标就是要成为大地产商。”王石的语气很坚定。
谁将有幸成为大地产商?王石首先提到中海外,目前的深房、城建、建设、长城、振业等也是其中一家。“但三四年后分化的结果怎样,就看各自的神通了。”
见王石首先提到中海外,记者马上问:“中海外是不是万科目前最大的竞争对手?”王石非常神秘地一笑:“只能这样说,万科几次去拿地,竞争剩到最后的总是中海外和万科两家。”说完,王石开怀大笑。
王石还解释,严格说来,中海外应该属于第一代发展商,但他们是例外。中海外在香港注册,有中资背景,他们一进深圳就完全市场化操作。“这是一家很优秀的地产商,很多地方值得万科学习。”
中海外值得万科学习的地方恐怕并不在于开发的项目,而是中海外先进而且能够赢利的物业管理。万科的物业管理同样出色,但并不能够赢利,这正是王石试图改变的现状之一。
(六)
1996年上半年,与深圳仅一河之隔的香港恒基兆业与中海外在深圳合作推出了恒福花园,一星期之内一卖而空。尽管没有引起新闻界的太多注意,恒基兆业在深圳小试牛刀即获成功的消息在香港还是不迳而走。下半年开始,香港大地产商纷纷跨过深圳河找深圳市要地,而据有关消息称,包括李嘉城、李兆基等在内的香港八大地产商都在深圳弄到了地。一时间,深圳地产界惊呼“狼来了”。
王石也坦言,象万科这样的公司,未来发展的压力并不是来自于本地的一、二、三代发展商,真正可怕的是来自香港的这些资金实力雄厚、发展非常成熟的“外来户”。
香港地产商资金实力到底有多强?王石举了一个简单的事例。新鸿基地产仅1995年的地价就补给香港政府100亿港元。而对深圳公司来说,就是给你10万平方米的地,少说也得10 个亿,别说10亿,即便是5亿也不是件轻松的事。
除此之外,香港发展商的开发规模、物业管理、成本控制、成熟的品牌及其本身的号召力都不是目前的深圳发展商能够抗衡的。
在分析了香港地产商的强项之后,王石认为本地地产商也不应过份悲观。他说:“尽管他们在许多方面有这样那样的优势,但他们的总体开发成本不可能比本地发展商更低。”他举例说,香港企业的一个高级经理年薪动辄上百万元,这比深圳一个公司全部人员工资总和还要多。
而且,香港地产商的进入,并不是一买地就马上开发,马上推向市场,这中间至少还有二三年的时间差。在这宝贵的二三年中,如果深圳本地公司不能迅速地发展壮大起来,不形成一定的资金实力,到时候难免被打垮。
“所以,不要光分析深圳的地产商,如果没有香港发展商的介入,我们是可以说,第三代离万科还有好长距离哩!”王石强调,真正的压力正是来自这些“外来户”。
(七)
面对香港地产商咄咄逼人的架势,深圳地产商应该如何应对?王石提出了三条:首先是壮大自己;其次是瞄准对手,学习对手;第三是超越对手。
王石认为壮大自己不可能独立地一步一步自我积累,只有通过联合来加速壮大自己的进程。联合有两方面内容,首先是项目合作,再有资金的联合。王石认为资金的联合可通过公司的合并来完成。他说:“万科正在研究合并的可能性,我们分析,这种可能不是完全没有,但并不象股市中传言的那么玄。我们完全是从扩大规模的角度来考虑,我希望能与有实力的企业合作,因为只有这样才能迅速壮大自己,在今后立于不败之地。”
在瞄准对手方面,王石介绍了万科的做法。万科对香港大地产商有个专门的监测系统,就象深圳第三代发展商瞄准万科一样,万科也有自己的瞄准对象。在80年代末和90年代初,万科曾将长江实业作为重点关注对象,现在万科的视线转向了新鸿基。去年万科重点剖析了新鸿基在香港开发的骏景苑,据王石称“给了我们很多启发”。
瞄准对手是为了吸收他们积累的经验,而亦步亦趋总是在对手后面。王石进而提出了超越对手的想法。既然将香港地产商列为对手,光学他们肯定是难以超越的。万科将视线转向香港以外的其他国家和地区,在考察东南亚之后,曾将吉隆坡作为一个点。比较了欧美日后,万科发现日本的经验比较适合,今年开始加强与日本房地产界的往来。据王石透露,此次去日本就是以深圳房地产协会副会长的身份受日本不动产协会的邀请前往交流的。王石表示,交流渠道打开后,万科将组织第二批、第三批交流,交流成果将无偿提供给深圳房地产协会。王石希望以此来提高深圳房地产发展商的整体水平。
近日,《投资导报》进行的住房消费调查结果显示,万科在被调查的深圳21家大地产公司中被消费者综合评价为最高分,看样子,王石琢磨对手的功夫没有白
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